建筑企業發展思考

建筑企業的轉型升級

當前，我國已進入推動全方位高質量發展的新時代，數字經濟、綠色發展在現實中深刻影響各行各業。但我國建筑業產能過剩嚴重、行業集中度高、勞動力人口老齡化等問題還比較突出，高投入、高消耗、高排放、低效益的粗放生產方式，與“創新、協調、綠色、開放、共享”發展理念要求不符。面對我國城市化革命高速擴張期結束，新一輪科技化革命加速融合，新冠肺炎疫情持續影響，建筑企業必須要走出一條內涵集約化的高質量發展之路。對建筑企業來說，需做好三方面轉型。

一是由粗放式管理向精細化管理轉型。建筑業是傳統的勞動密集型行業。改革開放以來，我國建筑企業在人才、技術、資本等方面有了一定積累，但是企業之間分化嚴重，特別是與法國萬喜等世界一流建筑企業相比，還有很大改進提升空間。面對完全競爭的國內國際市場和日益趨緊的資源環境約束，向精細化管理轉型是我們提升核心競爭力實現可持續發展的必然選擇。

精細化管理在本質上是幫助我們提高產品和服務的供給質量與效率，進而實現降本增效。建筑企業向精細化管理轉型要做好三個層面的建設與銜接。首先是制度層面，要以“成本管理”為核心、“過程管控”為主線，全面梳理企業戰略規劃、生產管理、財務管理、人力資源等制度，通過標準化、流程化、信息化建設不斷對精細化管理加以強化和固化。

其次是理念層面，理念是行為的先導，精細化管理的成敗關鍵在于能否長期堅持、不斷改進，這就需要調動全員全過程參與的積極性。為此，我們可以通過精細化管理文化建設，推動組織目標與員工行為深度結合，使企業戰略和經營目標得到有效執行并發揮作用。

最后是項目層面。工程項目是建筑企業生存發展的基礎，也必然是精細化管理的重點。項目層面的精細化管理應從項目全生命周期出發，覆蓋工程投標、成本核算、施工生產組織、調概索賠、結算清算、項目后評價等全過程，把精細化管理的理念落實到質量、安全、成本、環保、進度等各個方面。

二是由傳統生產方式向現代生產方式轉型。近年來，國務院辦公廳發布了《關于大力發展裝配式建筑的指導意見》，住建部出臺了《關于推動智能建造與建筑工業化協同發展的指導意見》《綠色建造技術導則（試行）》等文件，旨在解決傳統生產方式資源能耗高、環境污染嚴重、人力勞動強度大、質量安全無法有效保障等問題，為我國建筑企業向現代生產方式轉型作出了頂層設計。

基于此，建筑企業可從三個方面向現代生產方式轉型。其一，工業化融合轉型。主要是以裝配式為代表的建筑工業化，通過建筑設計標準化、部品生產工廠化、現場施工裝配化、結構裝修一體化、過程管理信息化等方式來改變傳統生產方式和培養建筑產業工人，綜合發揮設計、施工、裝修、驗收等各方面優勢。

其二，數字化融合轉型。數字經濟催生了龐大的以5G基站、大數據中心、人工智能、工業互聯網等為代表的“新基建”市場。在今后很長時期內，“新基建”將與“老基建”并存。建筑企業要運用好大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等新一代信息技術，推進產業數字化和數字產業化，塑造企業數字競爭力。

其三，綠色化融合轉型?！半p碳”目標已成為國家戰略，建筑業作為傳統的高消耗、高排放行業，綠色低碳轉型勢在必行。對建筑企業來說，綠色化轉型既要做好建材生產、運輸、施工、運營、維修、廢棄物處理等環節的減碳降碳，也要積極研究和儲備超低能耗建筑、健康建筑、既有建筑節能及綠色化改造、可再生能源建筑等綠色建筑產品建造技術。

三是由單一施工型向綜合服務型轉型。當前，我國建筑企業已經發展到一定規模，特別是有了一定的資本積累。但行業內存量市場同質化競爭激烈，施工利潤率大多在3%至5%這一較低水平，有限的增量市場被頭部企業利用其市場地位優勢，對中小建筑企業造成一定程度的傾軋。從保持市場競爭力、提高利率潤水平和實現可持續發展等多角度出發，向多元化的綜合服務型企業轉型，成為大多數建筑企業做強做優做大的選擇。

結合建筑業特點，轉型大致有三個方向。第一，打造多元化的產業結構。施工只是建筑業產業鏈上的一個節點，建筑業與房地產、鋼鐵、水泥、機械、物業管理等上下游產業密切相關，向產業鏈上下游進行相關多元化延伸有利于增強企業的發展韌性。第二，打造多元化的業務模式。我國市場經濟已經比較成熟規范，購買服務廣泛流行，加之建筑業建造能力越來越強，工程規模大型化、總承包一體化、產業分工專業化等趨勢，要求建筑企業要有很高的集成能力。為此，我們有必要提高運用BT、BOT、EPC、PPP等各種業務模式及其組合的能力，以滿足不同的市場需要。第三，打造多元化的企業聯盟。受資源稟賦條件制約，我們不可能具備綜合服務的所有要素，很多時候需要借助外部資源來實現。我們應善于聯合和運作資源，推動企業平臺化發展，打造行業生態友好型企業，形成共生共贏共榮的企業聯盟。這里需要注意的是，我們不能為了多元化而多元化，多元化不應脫離主責主業、顧此失彼。

建筑企業是不太容易發生比較大的風險的，這是因為建筑業普遍采用合同管理制，健全的投標保證金、預付款及質保金等各項制度，不要求建筑企業有過多的固定資產、研發投入、周轉材料和穩定數量的勞務人員，因此建筑企業自身具備良性發展的基礎。從出現問題的建筑企業來看，大多數是因為聯營掛靠、墊資施工、亂投資、亂借款、亂擔保等一種或幾種風險疊加所導致的。就管理實踐來看，建筑企業可以從以下三個層次加強風險控制。

一是從企業戰略層面加強風險控制。企業戰略是通過對內外部環境分析研究，為企業謀求長遠發展所作出的系統的、全局性謀劃和安排。風險控制是企業管理的基本職能之一，將其提高到戰略層面能有效地把風險排除和減少在前期。對建筑企業來說，資產、資本、資金、資信、資源這“五資”是最核心的要素，也是最主要的管理對象。受建筑產品投資數額大、建設工期長、參與主體多、各方關系復雜、利潤率較低等特點影響，建筑企業“五資”的積累極其不易。市場上，我國建筑企業有的因為資質掛靠導致工程質量安全無法保證，失去生存的機會；有的因為過度墊資施工導致現金流斷裂，企業發展難以為繼；有的因為抑制不住投資沖動，陷入金融的漩渦。這些其實都是戰略層面的風控失效，增加和放大了企業“五資”的風險。視野有多高就能看多遠，能力有多強就能走多遠，風險管控好才能效益好。高風險沒有高回報、高風險不控風險是極其短視和危險的行為。建筑企業應在戰略層面就做好風險的識別、預警、評價、應對，防患于未然，維護好企業的“五資”安全，只有這樣才能不斷提升企業的競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，實現行穩致遠、基業長青。

二是從項目管理層面加強風險控制。建筑企業的規模和利潤來自于一個個工程項目，項目管理層面的風險控制是我們整個風險控制體系的核心。合同風險是工程項目風險的主要源頭。傳統甲乙雙方關系中，由于建筑企業乙方地位的相對弱勢，有時會對合同中有意或無意摻雜的不合理不平等條款，未及時發現或選擇性的漠視，弱化了對不可控風險的控制，致使合同“先天不足”，造成了建筑企業執行的被動。對此，比較好的做法就是首先要做好項目管理事前風險控制，在合同簽訂前就要做好業主、分包分供等關聯方的盡職調查和履約能力評估。其次，要做好項目管理事中風險控制，在合同履約過程中按照責任清晰、目標清晰、過程清晰、結果清晰、獎罰分明“四清晰一分明”，做到獨立核算體系的原則不能變、市場化配置資源的原則不能變、責權利統一的原則不能變、遵循契約精神的原則不能變“四個不能變”。通過精細化管理、現代生產方式提升項目管理水平，確保項目能在第一層次實現盈利。最后，要做好項目管理事后風險控制，做好項目管理后評價，及時從中總結經驗汲取教訓，堵塞風險管控的漏洞，持續加強項目管理。

三是從企業文化層面加強風險控制。企業之間競爭到最后實質上是企業文化的競爭，風險管理文化也是企業文化的一部分。風險控制說到底要通過管人來控制風險，而管人最有效最長久的辦法就是企業文化管理。就企業文化概念來說，是企業在長期的生產經營活動中逐漸形成的，被全體員工普遍認可和遵循的具有本企業特色的管理思想、管理方式、經營哲學、價值理念和行為規范等的總稱。從企業文化層面加強風險控制，有利于構筑起全員全方位全天候的風險控制體系，保障企業戰略目標的實現。

在企業文化層面加強風險控制，應首先導入風險控制的理念，讓員工清楚認識到發展與風險相伴而生，發展雖有風險，但不發展才是最大的風險，強化全員風險管理意識，將風險管理轉化為員工共同的價值追求。其次，要導入風險控制的標準，風險控制的目標是為了能打造一個清晰的公司，一個健康有活力的公司，一個受尊重的公司，一個行業影響力大的公司，通過明確的風險控制標準，能幫助我們建立起全員勤勉、忠誠、擔當、干凈的職業道德規范，使員工把風險控制作為潛移默化自覺行動。最后，要導入風險控制的規范，讓員工能在風險控制的全過程中，及時合理有效選擇風險承擔、規避、轉移、轉化、對沖、補償和控制的適合工具。

“一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園”?；仡欉^去的40多年，我國建筑業經歷了計劃經濟向市場經濟的轉變，在企業屬性上有央企、地方國企、混合所有制企業、民企，在專業屬性上有建筑、市政、公路、水利等，在資質屬性上有特級、一級、二級、三級，專業承包一級、二級等，各類大中小企業具有鮮明的屬地性特點，也共同造就了我國建筑業豐富多彩、共生共存的繁榮氣象，使得建筑業成為國民經濟當之無愧的支柱產業，“基建狂魔”享譽全球。

當前，世界百年未有之大變局深刻演進，經濟全球化遭遇逆流，新冠肺炎疫情進一步加劇國際秩序調整，給世界經濟增長造成前所未有的壓力。反觀中國，我國經濟穩中向好、長期向好的基本面沒有變，支撐高質量發展的要素條件沒有變，韌性足、潛力大、空間廣的特點也沒有變。對此，我們要增強發展的信心。與此同時，高質量發展正深度調整和重構我國建筑企業產業鏈、供應鏈、價值鏈和創新鏈，在這個過程中，建筑企業還需要政府、市場、行業的共同關心與呵護，我們自身也應做好積極應對與發展。